RETENCIÓN DEL TALENTO Y COMPETITIVIDAD: EL PROBLEMA DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Un factor fundamental para la creación de ventajas competitivas dentro de las empresas, privadas o públicas, de cualquier país es, sin lugar a dudas, la captación y desarrollo del talento. De hecho en la denominada nueva economía el talento es la principal fuente de ventajas competitivas de una empresa. Así, hay un reto constante para captar y retener trabajadores capaces y talentosos, evitando su elevada rotación, no sólo por el elevado costo que la propia mecánica implica para las empresas sino porque no hacerlo concede claras ventajas para la competencia.

En 1998 los investigadores de McKinsey, una consultora reconocida internacionalmente, propusieron una serie de lineamientos para enfrentar la guerra por el talento en la nueva economía que recién se empezaba a consolidar. Entre estas propuestas sugerían que: (i) las empresas debían construir talento a través del seguimiento continuo del rendimiento de sus trabajadores en todos los niveles de la organización, (ii) los jefes de las diferentes unidades de negocio debían ser los responsables directos del talento captado y desarrollado en su unidad, por lo que su propio ascenso debe estar condicionado a su capacidad para reclutar y formar trabajadores, (iii) los jefes de recursos humanos debían redefinir su rol y convertirse en consejeros de los jefes de unidades en materia de gestión del talento, (iv) la clave para captar y retener talento debía consistir en contruir una marca para la empresa como buena empleadora, construyendo una cultural organizacional diferenciadora para sus trabajadores, y (v) los sistemas de incentivos deberían de personalizarse con las preferencias de cada trabajador, pues, no todos valoran igual al dinero, que a la flexibilidad horaria u otro tipo de beneficios no monetarios.

Desde entonces ha pasado bastante tiempo y no son muchas las empresas privadas y públicas en el Perú que han hecho la tarea y han sufrido las consecuencias. La crisis financiera externa reciente creó grandes desafíos y oportunidades en lo que se refiere a la contratación y retención del talento y capital humano, no sólo para las empresas del sector real, sino también para las empresas del sector financiero a raíz de los grandes cambios regulatorios que se han venido implementando. Y es que, en general, también hay una necesidad urgente de implantar nuevos paradigmas en la gestión del riesgo, como ventaja competitiva, la cual inclusive se aplica para la gestión del riesgo laboral, es de decir, para todas las empresas.

Así, a veces las crisis son sólo los detonantes que hacen que efectivamente entren en acción las fuerzas contenidas que ponen en evidencia la poca o ninguna atención que se le ha venido prestando a la retención de talento, traduciéndose en una alta rotación y movilidad laboral. Ningún trabajador puede decidir irse de la noche a la mañana de una empresa, sin haberlo considerado antes. Lo que sucede es que, aunque dichas condicones internas estén presentes, no siempre se dan las condiciones externas que materializan dicho escenario. Por ello, no sólo es importante actuar en función a los cambios externos imprevistos, no controlables, sino que es importante mantener siempre un clima laboral adecuado, un factor que sí es controlable.

¿Qué hacer para revertir la indeseable rotación de personal en una empresa? Seguramente existen varias formas más complejas de analizar las amenazas que representa este problema para la empresa. No obstante, una aproximación sencilla pasa por una evaluación inductiva de los factores de riesgo que podrían estar o haber estado involucrados en la materialización posterior de los dos escenarios posibles que pueden servir de antesala.

1. Factores de riesgo (proactivos) por las cuales el personal desearía irse

En este primer grupo resulta necesario identificar los factores de riesgo que podrían estar promoviendo que el personal no esté conforme con las condiciones actuales que tiene en su trabajo y, por ello, busca (proactivamente) un cambio.

Con la finalidad de asegurar la objetividad del diagnóstico, evitando cualquier conflicto de interés en la explicación por parte de quienes aún se hallan dentro de la empresa, dichas razones podrían ser fácilmente identificables a través de una encuesta al personal que efectivamente ya se haya ido. En dicha exploración debieran diferenciarse las motivaciones monetarias de las motivaciones no monetarias.

Entre las motivaciones monetarias debiera evaluarse si el personal recibía, una compensación justa por su desempeño, es decir, si era proporcional al peso de su aporte en la empresa, y si tal compensación era competitiva, es decir, si estaba acorde a su valor de mercado. Esto implica también evaluar si la remuneración que recibía era equitativa con la que reciben sus pares o compañeros de referencia y con los aumentos remunerativos recibidos, tanto antes como después de dejar la empresa.

Entre las motivaciones no monetarias, que no son menos importantes, debiera explorarse qué peso tenían los factores relacionados a: i) la suficiencia de los retos y estímulos asignados a su puesto de trabajo o la consistencia de éstos con metas u objetivos realistas, ii) el reconocimiento y la motivación brindados para aportar ideas de mejora de las labores de trabajo, iii) el empoderamiento o el nivel de participación en la toma de decisiones en el ámbito de su respectivo puesto de trabajo, iv) la existencia de una cultura de aprendizaje corporativo para estimular activamente el desarrollo de las habilidades de cada trabajador, y v) el manejo de las expectativas de contenido de trabajo operativo y rutinario versus el de progreso y línea de carrera profesional.

En un segundo paso se podría medir la magnitud actual de dicho riesgo en el personal que actualmente trabaja en la empresa, aplicando una segunda encuesta, pero sobre la base de los factores más frecuentes y relevantes identificados en la primera encuesta, de tal modo que se pueda identificar si los factores que originaron la salida de los primeros, ya desaparecieron o fueron subsanados o si los trabajadores que se quedaron tienen otras motivaciones.

Lo más importante de este proceso es verificar que no existen, o ya no existen, los factores de riesgo que puedan estar produciendo un proceso de selección adversa por medio del cual sólo se vería más alentado a irse el personal que mayor talento posee o cultiva, mientras que la empresa se terminaría quedando con quienes no lo tienen o se resignan a un ambiente de menor productividad e innovación, reduciendo la calidad intrínseca del talento promedio de la empresa, es decir, deteriorando el capital humano que podría hacer más competitiva a la empresa.

2. Factores de riesgo (reactivos) por las cuales el personal aceptaría irse

Siempre podrá encontrarse algún personal que no esté a gusto con su trabajo porque no cumpla con el estándar promedio que se requiere en la empresa o porque no es el puesto que mejor se adapta a sus reales motivaciones y capacidades personales. Sin embargo, como ya se mencionara, no basta que el personal quiera irse para que efectivamente pueda irse. Para que ello sea posible, dicho personal debe ser realmente ‘atractivo’ para otros empleadores.

En general, el personal es atractivo para terceros empleadores por dos razones básicas. La primera tiene que ver con la calidad de capital humano involucrado en cada trabajador particular, en su capacitación y competencias propias, las mismas que pueden ser aprovechadas por otro empleador que no necesariamente es la empresa de la competencia.

La segunda razón tiene más que ver con el puesto clave que pueda estar desempeñando el personal, lo cual le da una experiencia que sí lo vuelve valioso para otros empleadores de la competencia que necesitan cubrir ese mismo puesto. Es decir, las razones por las cuales podría ser tentado alguien a irse se deben más a su ejercicio privilegiado de determinadas funciones en lugar a su propio acervo intelectual específico.

Ahora bien, para una mejor evaluación objetiva, ambos aspectos también pueden ser mejor identificados y cuantificados a través de una encuesta dirigida al personal que ya salió de la empresa, en donde se evalúe las razones por las cuales dicho personal fue contratado por otro empleador: bien para repetir las tareas que ya hacía o bien para desarrollar las habilidades y conocimientos que ya tenía pero en otras funciones o puestos de trabajo diferentes.

Un factor de riesgo complementario a considerar aquí sería el monetario. Debe cuantificarse el peso que tuvo la oferta remunerativa del tercero, por sí sola, frente a lo que su antiguo empleador le ofrecía. Esto con la finalidad de determinar a) si la institución está ofreciendo sueldos y salarios mucho menores que los ofrecidos por la competencia para similares puestos, o b) si la institución tiene en puestos inferiores (e ingresos inferiores) a personal con un mayor perfil, de capacitación y competencias.

Otro factor de riesgo complementario evidente es el del clima organizacional mismo, es decir, la calidad del trato de los jefes con los trabajadores de su unidad a cargo y la gestión de la relación que hay entre pares. Según los expertos, los trabajadores no suelen renunciar a las empresas sino que renuncian a sus jefes, puesto que finalmente para los trabajadores sus jefes representan a la empresa y por tanto su accionar diario es vital para elevar o deprimir el salario emocional de sus subordinados. El salario emocional son todas aquellas razones no monetarias por las cuales un trabajador trabaja más o menos contento, a gusto, porque es escuchado, considerado, valorado y tratado amablemente con un reconocimiento justo, frecuente y equitativo.

Estas eventuales debilidades de las empresas (o de sus jefes) pueden fácilmente identificarse y seguirse con un periódico proceso de evaluación de 180° o mejor aún de 360°. De esta manera se atan las evaluaciones de desempeño ejecutivo a las mediciones de clima laboral y a estas encuestas, que ya son tan comunes, lo cual evita el sesgo de las evaluaciones tradicionales (sólo de jefe a subordinado y no viceversa) porque hacen que realmente fluya la información en todos los sentidos. Así, las compensaciones y carreras de los jefes quedan ligadas directamente con la satisfacción de sus trabajadores a cargo.

Además, este tipo de evaluaciones tiene un fuerte poder disuasivo frente a comportamientos conflictivos que pudieran convertirse en casos de hostigamiento, los cuales, en el extremo, se pueden transformar en temas de potencial acoso laboral o cualquier otra forma de violencia sicológica injustificada, todos los cuales al final impactan sobre el desempeño del personal y, por tanto, de la propia empresa involucrada.

A modo de conclusión

En consecuencia, para gestionar adecuadamente el talento no sólo basta saber identificar personal clave y olvidarse del resto, sino que debiera diseñarse e implantarse un mecanismo general para medir, de modo objetivo, el desempeño del talento de todo el personal, jefes y subordinados, y darles un trato diferenciado de motivación y desarrollo. Y para ello debiera formularse planes de acción que ayuden también a evitar o mitigar el problema de la elevada rotación de personal. Esto es básico para la generación de la mayor competitividad de las propias empresas.

El impacto en la reducción de costos para la empresa que los implemente se podría observar de varias formas, por ejemplo: (i) un personal mejor motivado que sienta menores deseos de irse, lo cual no se traducirá en una pérdida de productividad, (ii) se gastarán menos horas-hombre para enfrentar la emergencia de rotación de personal no planificada que deja, por ejemplo, trabajo vencido por hacer, (iii) se gastarán menos horas-hombre de jefes que deben localizar, entrevistar, seleccionar y contratar nuevo personal que pronto se irá, (iv) se gastarán menos horas-hombre en la capacitación frecuente del personal nuevo que entra y sale, y iv) se hará un mejor manejo de la confidencialidad y consistencia de la información que maneja el personal que rota, permitiéndole a la institución disfrutar de los beneficios de la curva de aprendizaje y especialización.

En pocas palabras, no sólo se ahorrará por la reducción en los pagos monetarios por horas extra para hacer tareas ordinarias que, en realidad, no se habrían requerido, sino que un personal menos agobiado (con un mayor salario emocional) será más eficiente en brindar aportes y nuevas ideas que permitan realmente generar valor en la empresa de manera sostenible, hacerla más competitiva, traduciéndose en mayores ingresos o menores costos y, por tanto, mayores beneficios o utilidades. Es decir, el beneficio sería para todos.