RETENCIÓN DEL TALENTO Y COMPETITIVIDAD: EL PROBLEMA DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Un factor fundamental para la creación de ventajas competitivas dentro de las empresas, privadas o públicas, de cualquier país es, sin lugar a dudas, la captación y desarrollo del talento. De hecho en la denominada nueva economía el talento es la principal fuente de ventajas competitivas de una empresa. Así, hay un reto constante para captar y retener trabajadores capaces y talentosos, evitando su elevada rotación, no sólo por el elevado costo que la propia mecánica implica para las empresas sino porque no hacerlo concede claras ventajas para la competencia.

En 1998 los investigadores de McKinsey, una consultora reconocida internacionalmente, propusieron una serie de lineamientos para enfrentar la guerra por el talento en la nueva economía que recién se empezaba a consolidar. Entre estas propuestas sugerían que: (i) las empresas debían construir talento a través del seguimiento continuo del rendimiento de sus trabajadores en todos los niveles de la organización, (ii) los jefes de las diferentes unidades de negocio debían ser los responsables directos del talento captado y desarrollado en su unidad, por lo que su propio ascenso debe estar condicionado a su capacidad para reclutar y formar trabajadores, (iii) los jefes de recursos humanos debían redefinir su rol y convertirse en consejeros de los jefes de unidades en materia de gestión del talento, (iv) la clave para captar y retener talento debía consistir en contruir una marca para la empresa como buena empleadora, construyendo una cultural organizacional diferenciadora para sus trabajadores, y (v) los sistemas de incentivos deberían de personalizarse con las preferencias de cada trabajador, pues, no todos valoran igual al dinero, que a la flexibilidad horaria u otro tipo de beneficios no monetarios.

Desde entonces ha pasado bastante tiempo y no son muchas las empresas privadas y públicas en el Perú que han hecho la tarea y han sufrido las consecuencias. La crisis financiera externa reciente creó grandes desafíos y oportunidades en lo que se refiere a la contratación y retención del talento y capital humano, no sólo para las empresas del sector real, sino también para las empresas del sector financiero a raíz de los grandes cambios regulatorios que se han venido implementando. Y es que, en general, también hay una necesidad urgente de implantar nuevos paradigmas en la gestión del riesgo, como ventaja competitiva, la cual inclusive se aplica para la gestión del riesgo laboral, es de decir, para todas las empresas.

Así, a veces las crisis son sólo los detonantes que hacen que efectivamente entren en acción las fuerzas contenidas que ponen en evidencia la poca o ninguna atención que se le ha venido prestando a la retención de talento, traduciéndose en una alta rotación y movilidad laboral. Ningún trabajador puede decidir irse de la noche a la mañana de una empresa, sin haberlo considerado antes. Lo que sucede es que, aunque dichas condicones internas estén presentes, no siempre se dan las condiciones externas que materializan dicho escenario. Por ello, no sólo es importante actuar en función a los cambios externos imprevistos, no controlables, sino que es importante mantener siempre un clima laboral adecuado, un factor que sí es controlable.

¿Qué hacer para revertir la indeseable rotación de personal en una empresa? Seguramente existen varias formas más complejas de analizar las amenazas que representa este problema para la empresa. No obstante, una aproximación sencilla pasa por una evaluación inductiva de los factores de riesgo que podrían estar o haber estado involucrados en la materialización posterior de los dos escenarios posibles que pueden servir de antesala.

1. Factores de riesgo (proactivos) por las cuales el personal desearía irse

En este primer grupo resulta necesario identificar los factores de riesgo que podrían estar promoviendo que el personal no esté conforme con las condiciones actuales que tiene en su trabajo y, por ello, busca (proactivamente) un cambio.

Con la finalidad de asegurar la objetividad del diagnóstico, evitando cualquier conflicto de interés en la explicación por parte de quienes aún se hallan dentro de la empresa, dichas razones podrían ser fácilmente identificables a través de una encuesta al personal que efectivamente ya se haya ido. En dicha exploración debieran diferenciarse las motivaciones monetarias de las motivaciones no monetarias.

Entre las motivaciones monetarias debiera evaluarse si el personal recibía, una compensación justa por su desempeño, es decir, si era proporcional al peso de su aporte en la empresa, y si tal compensación era competitiva, es decir, si estaba acorde a su valor de mercado. Esto implica también evaluar si la remuneración que recibía era equitativa con la que reciben sus pares o compañeros de referencia y con los aumentos remunerativos recibidos, tanto antes como después de dejar la empresa.

Entre las motivaciones no monetarias, que no son menos importantes, debiera explorarse qué peso tenían los factores relacionados a: i) la suficiencia de los retos y estímulos asignados a su puesto de trabajo o la consistencia de éstos con metas u objetivos realistas, ii) el reconocimiento y la motivación brindados para aportar ideas de mejora de las labores de trabajo, iii) el empoderamiento o el nivel de participación en la toma de decisiones en el ámbito de su respectivo puesto de trabajo, iv) la existencia de una cultura de aprendizaje corporativo para estimular activamente el desarrollo de las habilidades de cada trabajador, y v) el manejo de las expectativas de contenido de trabajo operativo y rutinario versus el de progreso y línea de carrera profesional.

En un segundo paso se podría medir la magnitud actual de dicho riesgo en el personal que actualmente trabaja en la empresa, aplicando una segunda encuesta, pero sobre la base de los factores más frecuentes y relevantes identificados en la primera encuesta, de tal modo que se pueda identificar si los factores que originaron la salida de los primeros, ya desaparecieron o fueron subsanados o si los trabajadores que se quedaron tienen otras motivaciones.

Lo más importante de este proceso es verificar que no existen, o ya no existen, los factores de riesgo que puedan estar produciendo un proceso de selección adversa por medio del cual sólo se vería más alentado a irse el personal que mayor talento posee o cultiva, mientras que la empresa se terminaría quedando con quienes no lo tienen o se resignan a un ambiente de menor productividad e innovación, reduciendo la calidad intrínseca del talento promedio de la empresa, es decir, deteriorando el capital humano que podría hacer más competitiva a la empresa.

2. Factores de riesgo (reactivos) por las cuales el personal aceptaría irse

Siempre podrá encontrarse algún personal que no esté a gusto con su trabajo porque no cumpla con el estándar promedio que se requiere en la empresa o porque no es el puesto que mejor se adapta a sus reales motivaciones y capacidades personales. Sin embargo, como ya se mencionara, no basta que el personal quiera irse para que efectivamente pueda irse. Para que ello sea posible, dicho personal debe ser realmente ‘atractivo’ para otros empleadores.

En general, el personal es atractivo para terceros empleadores por dos razones básicas. La primera tiene que ver con la calidad de capital humano involucrado en cada trabajador particular, en su capacitación y competencias propias, las mismas que pueden ser aprovechadas por otro empleador que no necesariamente es la empresa de la competencia.

La segunda razón tiene más que ver con el puesto clave que pueda estar desempeñando el personal, lo cual le da una experiencia que sí lo vuelve valioso para otros empleadores de la competencia que necesitan cubrir ese mismo puesto. Es decir, las razones por las cuales podría ser tentado alguien a irse se deben más a su ejercicio privilegiado de determinadas funciones en lugar a su propio acervo intelectual específico.

Ahora bien, para una mejor evaluación objetiva, ambos aspectos también pueden ser mejor identificados y cuantificados a través de una encuesta dirigida al personal que ya salió de la empresa, en donde se evalúe las razones por las cuales dicho personal fue contratado por otro empleador: bien para repetir las tareas que ya hacía o bien para desarrollar las habilidades y conocimientos que ya tenía pero en otras funciones o puestos de trabajo diferentes.

Un factor de riesgo complementario a considerar aquí sería el monetario. Debe cuantificarse el peso que tuvo la oferta remunerativa del tercero, por sí sola, frente a lo que su antiguo empleador le ofrecía. Esto con la finalidad de determinar a) si la institución está ofreciendo sueldos y salarios mucho menores que los ofrecidos por la competencia para similares puestos, o b) si la institución tiene en puestos inferiores (e ingresos inferiores) a personal con un mayor perfil, de capacitación y competencias.

Otro factor de riesgo complementario evidente es el del clima organizacional mismo, es decir, la calidad del trato de los jefes con los trabajadores de su unidad a cargo y la gestión de la relación que hay entre pares. Según los expertos, los trabajadores no suelen renunciar a las empresas sino que renuncian a sus jefes, puesto que finalmente para los trabajadores sus jefes representan a la empresa y por tanto su accionar diario es vital para elevar o deprimir el salario emocional de sus subordinados. El salario emocional son todas aquellas razones no monetarias por las cuales un trabajador trabaja más o menos contento, a gusto, porque es escuchado, considerado, valorado y tratado amablemente con un reconocimiento justo, frecuente y equitativo.

Estas eventuales debilidades de las empresas (o de sus jefes) pueden fácilmente identificarse y seguirse con un periódico proceso de evaluación de 180° o mejor aún de 360°. De esta manera se atan las evaluaciones de desempeño ejecutivo a las mediciones de clima laboral y a estas encuestas, que ya son tan comunes, lo cual evita el sesgo de las evaluaciones tradicionales (sólo de jefe a subordinado y no viceversa) porque hacen que realmente fluya la información en todos los sentidos. Así, las compensaciones y carreras de los jefes quedan ligadas directamente con la satisfacción de sus trabajadores a cargo.

Además, este tipo de evaluaciones tiene un fuerte poder disuasivo frente a comportamientos conflictivos que pudieran convertirse en casos de hostigamiento, los cuales, en el extremo, se pueden transformar en temas de potencial acoso laboral o cualquier otra forma de violencia sicológica injustificada, todos los cuales al final impactan sobre el desempeño del personal y, por tanto, de la propia empresa involucrada.

A modo de conclusión

En consecuencia, para gestionar adecuadamente el talento no sólo basta saber identificar personal clave y olvidarse del resto, sino que debiera diseñarse e implantarse un mecanismo general para medir, de modo objetivo, el desempeño del talento de todo el personal, jefes y subordinados, y darles un trato diferenciado de motivación y desarrollo. Y para ello debiera formularse planes de acción que ayuden también a evitar o mitigar el problema de la elevada rotación de personal. Esto es básico para la generación de la mayor competitividad de las propias empresas.

El impacto en la reducción de costos para la empresa que los implemente se podría observar de varias formas, por ejemplo: (i) un personal mejor motivado que sienta menores deseos de irse, lo cual no se traducirá en una pérdida de productividad, (ii) se gastarán menos horas-hombre para enfrentar la emergencia de rotación de personal no planificada que deja, por ejemplo, trabajo vencido por hacer, (iii) se gastarán menos horas-hombre de jefes que deben localizar, entrevistar, seleccionar y contratar nuevo personal que pronto se irá, (iv) se gastarán menos horas-hombre en la capacitación frecuente del personal nuevo que entra y sale, y iv) se hará un mejor manejo de la confidencialidad y consistencia de la información que maneja el personal que rota, permitiéndole a la institución disfrutar de los beneficios de la curva de aprendizaje y especialización.

En pocas palabras, no sólo se ahorrará por la reducción en los pagos monetarios por horas extra para hacer tareas ordinarias que, en realidad, no se habrían requerido, sino que un personal menos agobiado (con un mayor salario emocional) será más eficiente en brindar aportes y nuevas ideas que permitan realmente generar valor en la empresa de manera sostenible, hacerla más competitiva, traduciéndose en mayores ingresos o menores costos y, por tanto, mayores beneficios o utilidades. Es decir, el beneficio sería para todos.

LA JORNADA DE 8 HORAS ¿ES SUFICIENTE?

A pesar de que ya han pasado casi 120 años desde que en el mundo se logró reducir la jornada de trabajo a un máximo de 8 horas, en el Perú algunos dirigentes empresariales no cesan de protestar desde que el Ministerio de Trabajo aprobó la norma por medio de la cual se vuelve a controlar el cumplimiento de este concepto.

Los pretextos argumentados para oponerse a la medida han sido realmente inverosímiles. Dicen que sus empleados tienen derecho "a celebrar los cumpleaños del mes durante más de una hora", "a tener clases de inglés en el trabajo", "a trabajar temas de su maestría en la oficina", "a recrearse navegando por Internet" y hasta "a chatear con su familia". Inclusive reclaman que la norma les impediría a sus empleados "jugar una 'pichanguita' en el gimnasio del centro laboral". En realidad, sólo les faltó decir que la norma les impedirá a sus empleados seguir "viviendo" en sus trabajos y que, por ella, sus empleados van a tener que irse más temprano a "sufrir" a sus casas: sin Internet, sin inglés, sin maestría, sin pichanga.

La dura realidad peruana es que, efectivamente, los empleados de muchas empresas vienen trabajando entre 10 a 12 horas diarias como mínimo y que, en realidad, sus empleadores sólo les pagaban por 8 horas. En el Perú, según el Ministerio de Trabajo, más del 35% de la PEA reconoce trabajar más de 60 horas por semana y más de un 50% reconoce hacerlo por encima del máximo legal actual de 48 horas por semana. Sin embargo, lo peor es que, según la Encuesta Nacional de Hogares 2002, el 33.4% de los trabajadores en Lima no sólo labora más de 60 horas, sino que lo hace a un "promedio" de ¡71.7 horas por semana!


¿Por qué un empresario usaría eficientemente la hora de mano de obra, si le cuesta lo mismo 8 horas que 12 horas? ¿Por qué algún empresario invertiría en capacitar a su personal o en comprar tecnología, si su ineficiencia puede ser absorbida gratuitamente por su mano de obra empleada? Para aumentar la capacidad de producción es menos "costoso" aumentar la "meta por empleado" por el mismo sueldo y más horas, que comprar equipos más modernos o capacitar a la mano de obra. En muchos casos, éste es el incentivo perverso que impide que se aumente la productividad de la mano de obra y, por qué no decirlo también, para mantener contenida la oferta laboral e impedir el nivel de empleo aumente a un ritmo mayor.

Por el contrario, desde hace varios años en muchos otros países del mundo se han alcanzado consensos nacionales más eficientes que el incipiente paradigma de las 8 horas. La promoción más eficiente y flexible del uso de la mano de obra en muchos sectores ha llevado a establecer "salarios mínimos por hora". Asimismo, la necesidad de ocio y de mejora de la calidad de vida ha llevado a que el paradigma de las 8 horas por día haya cedido al de las 40 horas por semana, y en algunos países inclusive al máximo de 35 horas por semana. Dar más ocio a los empleados de los sectores tradicionales urbanos da más empleo a trabajadores de la "industria del ocio", es decir, a trabajadores de todas las actividades económicas relacionadas con el entretenimiento, la alimentación, el transporte, la hotelería, el arte, la cultura y el turismo, especialmente en áreas rurales. Esto implica una mejor redistribución, un mejor "chorreo" a nivel geográfico.

Estos consensos en otros países también han llevado a que el salario por hora no sea plano sino proporcional. Sea mayor en las temporadas, en los días y en las horas que tienen claras desventajas. ¿A cuántos les da lo mismo trabajar sólo en verano cuando la mayoría está de vacaciones? ¿A cuántos les da lo mismo descansar semanalmente los lunes y martes en vez de los sábados y domingos? ¿A cuántos les da lo mismo entrar a trabajar diariamente a las 10 u 11 p.m. en lugar de las 8 o 9 a.m.? El sentido común indica que alguna compensación tiene que tener el mayor esfuerzo. Dejarlo a la negociación individual, como erradamente insiste la ley de promoción de las micro y pequeñas empresas, es inequitativo y desfavorece el empleo digno. Una menor capacidad de negociación individual impide una consistente y generalizada compensación mínima adicional para estas diferencias, menoscabando la calidad del empleo.

Obviamente podrían haber situaciones excepcionales para sectores específicos: para los que trabajan en el mar, o en el campo, o en las minas. Excepciones debidas a algunos regímenes de veda para los pescadores, a la necesidad de cosechas de cultivos específicos en el campo y a la inaccesibilidad y lejanía de algunas minas, sin hablar del turismo rural, sumamente estacional y necesariamente contracíclico al vaivén urbano, de donde precisamente viene su principal cliente. ¿En el Perú también podremos llegar a estos mejores consensos?

REFORMA LABORAL Y MODELO DE DESARROLLO: UN ANÁLISIS DIFERENTE

Precedidos de una intermitente y prologada campaña de “concienciación” por parte de los gremios empresariales, los dos principales argumentos esgrimidos por el regulador laboral para proponer una reducción del periodo vacacional han sido: que dicha medida ayudaría al país a ser más “competitivo” y que, sobre todo, dicha medida permitiría eliminar el empleo informal en el país. Más aún, se ha dicho que el pago de gratificaciones y CTS constituyen sobrecostos para la generación de empleo formal. En realidad, estos argumentos son cuestionables y muestran miopía en la implementación del modelo de desarrollo que se propone para el país.

En primer lugar, cabe preguntarse qué tipo de eficiencia empresarial es aquel que pretende “competir” con la exigencia, nada solidaria por cierto, de un “mayor aporte gratuito” de horas hombre anuales por parte de sus trabajadores, en todo caso ¿qué garantiza que toda esa “reducción” de costo laboral será trasladada a los precios de toda la economía y no a dividendos? Como se sabe la legislación laboral peruana establece que el número “máximo” de horas de trabajo por semana es de 48 horas; sin embargo, según la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 2002, el 33.4% de los trabajadores en Lima laboran más de 60 horas semanales ¡a un promedio de 71.7 horas semanales! Es decir, más de un tercio de trabajadores ya “aportan” un 49.4% de horas semanales “adicionales” al máximo al que debieran estar legalmente obligados*.


En segundo lugar, la reducción del periodo vacacional no permitiría aumentar el empleo formal. Es evidente que el “ahorro” que esto les representaría a los empresarios “informales” no les justificaría renunciar a las demás “ventajas” de su actual “informalidad”. No por nada ha fracasado la Ley de la Micro y Pequeña Empresa que ofrece “formalidad” laboral sin CTS, sin gratificaciones y con sólo 15 días de vacaciones. A un empresario que tenga operaciones informales que representen más del 50% de su negocio, le da igual que sus trabajadores tengan 15, 30 o 45 días de vacaciones, con o sin CTS, igual, no los pondrá en planilla.

En vez de aumentar el empleo formal, la reducción vacacional lo deterioraría por el conocido efecto de desplazamiento. Así, una empresa formal que tenga 24 empleados en planilla podría seguir contando con las mismas horas laboradas al año, si despidiera a uno de ellos (o no le renovara su contrato temporal vigente) y se quedara con sólo 23 trasladados a la planilla de otra empresa relacionada (de manera voluntaria, claro). De este modo, a nivel agregado, menos gente terminaría trabajando formalmente más horas al año por la misma remuneración, ¡qué competitividad!

En tercer lugar, ¿qué relevancia puede tener para el empleador el hecho de dividir el desembolso de su gasto anual de mano de obra en 12 o 14 o 15 pagos al año? Cualquier contador debería poder explicarle que, con una aplicación correcta del principio del devengado, en cualquier caso registrará el mismo gasto mensual durante todo el año. No se trata de “sobrecostos” porque son parte de las remuneraciones totales recibidas por el trabajador. Su eliminación significaría una reducción de la remuneración anual percibida. Su redistribución forzosa en 12 pagos al año sólo buscaría engañar al ingenuo que se crea la “ilusión monetaria” de que gana más si lo “mismo” se reparte entre 12, que si se reparte entre 14 o 15. En cambio socialmente sí es deseable, pues, procura un ahorro forzoso que la mayoría no está dispuesto a hacer. Un ahorro forzoso para el gasto estacional por fiestas, que representará más ingreso estacional para otros, y un ahorro forzoso para las temporadas de desempleo inevitables en la vida de los trabajadores.

En cambio, si el regulador laboral prohibiera eficazmente la perversa práctica empresarial de exigir jornadas excesivas a sus trabajadores, generalmente sin compensación y bajo amenaza velada de despido (o la no renovación del contrato temporal), se lograrían dos efectos social y económicamente deseables. Por un lado se incrementaría la actual “autorrestringida” demanda laboral: si una empresa demandara sistemáticamente más horas de trabajo por día entonces debería contratar más horas hombre, así como debería comprar más insumos o más mercadería para vender más. Por otro lado, los trabajadores sí tendrían real libertad de escoger cuántas horas de trabajo (y de ocio) desean.

La ausencia de inspecciones laborales “efectivas” ha permitido que se generalice la práctica de pagar un sueldo fijo por mes y se exija cada vez una mayor jornada laboral. Esta práctica ha ayudado a aumentar la crisis en el empleo, generando un mayor exceso de oferta al que debiera, aumentando el poder de negociación de los empleadores e incrementando la desigual distribución del ingreso. Como consecuencia de esto, el mercado laboral se ha vuelto más rígido para el trabajador: ¿acaso hay posibilidades serias de conseguir empleos de medio tiempo (4 horas diarias)? ¿acaso hay empleos de sólo fines de semana y feriados? Total, para qué, si el que debía trabajar 8 horas, ahora trabaja 12 o 14 horas diarias; no sólo de lunes a viernes, sino todo el sábado y, muchas veces, también domingo, por el mismo precio.


Con distorsiones como las indicadas, la teoría convencional del mercado de trabajo no funciona. Por el contrario, lo que en la realidad se termina alentando es un ineficiente uso de la mano de obra, ya que se desincentiva a los empresarios a buscar un aumento de la productividad laboral por hora contratada, lo que además permitiría un aumento del salario real por hora. Es decir, lo que realmente importa para ser competitivos no depende de la mano de obra barata “per se”, sino de su productividad y eficiencia. De lo contrario, todos los empresarios de los países desarrollados ya estarían quebrados.

¿Y qué tiene que ver esto con el modelo de desarrollo que se propone para el país? Mucho. El respeto de los horarios de trabajo, las vacaciones y los feriados permite también que la gente disfrute del ocio. La base de toda vida feliz está precisamente en la capacidad del hombre para emplear debidamente el ocio. Sin embargo, el esquema actual produce una escasez de ocio en la población económicamente activa y esto amplifica la pobreza. Precisamente en torno al ocio muchos países han montado una industria importante dentro de su modelo de desarrollo. La industria del ocio se refiere a todas las actividades económicas relacionadas con el entretenimiento, la alimentación, el transporte, la hotelería, el arte, la cultura y el turismo. Para dar una idea de su importancia en tales países, en 2003 el Instituto de Estudios del Ocio de la Universidad de Deusto estimó que la industria del ocio representaba aproximadamente un 30% del PBI en España, el tercer país receptor de turistas del mundo, detrás de EEUU y de Francia,

De ahí que, si se han identificado ventajas comparativas en el turismo como parte del modelo de desarrollo para el Perú, su potenciación requiere de la implementación de infraestructura relacionada con la industria del ocio. Al fin y al cabo, los distintos tipos de turismo tienen como finalidad, directa o indirecta, el entretenimiento, el producto de la industria del ocio. El potencial de las actividades turísticas es tal que la OIT estimó que dichas actividades en 2001 ya daban empleo al 10% de la fuerza laboral del mundo, con tendencia al alza. Sin embargo, ocio y turismo requieren clientes, turistas, es decir, requieren gente con ocio, con tiempo libre, que puedan disfrutar de suficientes vacaciones y de planificados puentes y feriados.

¿Y por qué son necesarios turistas internos? Porque son los que crean la masa crítica para la industria en sus primeras etapas, pero sobre todo porque son los que van a los destinos menos importantes, a los que los turistas extranjeros no irán. O acaso será posible que miles de turistas extranjeros vengan a visitar todas nuestras 194 provincias con sus 1,828 distritos, o todos los 69,951 centros poblados que lo componen. El ocio y el turismo internos son una oportunidad para reducir la desigual distribución del ingreso nacional, especialmente entre las zonas urbanas y las zonas rurales. Siguiendo con el ejemplo de España, más del 50% de sus turistas son nacionales.

Con una medida miope como la propuesta, y sin inspecciones eficaces que disciplinen el mercado, se reduce el potencial de ocio de los clientes internos a la mitad, cuando lo que se requeriría en realidad es flexibilizar el descanso vacacional, que no sea necesario cumplir un año para salir de vacaciones, que se puedan tomar por días, que se promuevan los fines de semana largos y los puentes, no sólo para los sectores públicos sino para los privados, cuyos trabajadores mayor capacidad de gasto tienen. La industria del ocio tiene la ventaja que genera oportunidades precisamente en aquellas zonas geográficas en las que la industria tradicional no ha podido desarrollarse, de esas que en el Perú abundan. Medidas así negarían la posibilidad de salir de la pobreza a muchísimos pueblos y comunidades campesinas, olvidadas por el centralismo y la desigual distribución de oportunidades que lamentablemente aún predomina.

Al final siempre habrá algunos “empresarios” que preferirían ser “competitivos” a través de los abusos laborales que permite la informalidad. En EEUU y otros países desarrollados, a eso se le llamaría ilegalidad y sería un delito. La propuesta de reducir el periodo vacacional, sin mayor respeto por el trabajador, en términos de otorgar una remuneración en proporción equitativa a las horas trabajadas, pareciera que ideológicamente sólo tuviera en mente dos cosas: conservar la integridad física mínima de la fuerza de trabajo y asegurar su reproducción. A estas alturas de la historia, el papel de los esclavos hay que dejarlo a las máquinas.

* Para una discusión alternativa de ésta y otras estadísticas, se puede revisar el estudio “Horas de trabajo: Determinantes y dinámica en el Perú urbano” de Gustavo Yamada en Documento de Trabajo 71, CIUP/CIES, 2005.