¿CÓMO IMPLEMENTAR UN ADECUADO CONTROL INTERNO PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS?

Las mejores prácticas internacionales para los sistemas de control interno de la actividad bancaria recomiendan el cumplimiento de una serie de principios relacionados con la vigilancia de la administración y la cultura del control, el reconocimiento y la valuación de riesgos, las actividades de control y la segregación de funciones, la información y su comunicación, y las actividades de seguimiento y corrección de deficiencias.

Si bien todos estos principios han sido desarrollados en profundidad por el Comité de Basilea para las entidades bancarias, porque en ellas se sostiene la mayor parte del sistema de pagos y de su solvencia depende evitar la generación de la mayoría de crisis financieras, difícilmente alguien podría demostrar que el manejo de una entidad no bancaria debería ser ajeno a la observancia de estas sanas prácticas, mucho menos si se tratara de una entidad o agencia gubernamental que maneje fondos públicos.

Algo análogo sucede con las mejores prácticas internacionales para la gestión del riesgo. Es en el sector financiero en donde se ha desarrollado con mayor consistencia y perseverancia los estándares internacionales que luego son utilizados por los sectores no financieros, evidentemente con la consideración de otros factores de riesgo adicionales, típicos de cada negocio en particular, inclusive para las actividades del sector público. Pero los fundamentos de por qué y cómo se debe gestionar el riesgo son, en esencia, los mismos.

Por ello, para implementar un adecuado control interno de la gestión de activos y pasivos financieros, y facilitar la gestión corporativa e institucional del riesgo involucrado, deberían segregarse las responsabilidades para tomar tres tipos de decisiones básicas: las de tipo estratégico, las de tipo táctico y las de tipo operativo. De hecho, para evitar cualquier conflicto de interés y más bien asegurar la independencia y consistencia en la toma de decisiones dentro de cada entidad, estos tres tipos de decisiones deberían ser ejecutados por instancias diferentes.

I Responsabilidades de nivel estratégico

Un primer grupo de responsabilidades estratégicas está referido a la aprobación de cuáles serán las políticas y estrategias generales de actuación en el largo plazo dentro de la entidad en cuestión, es decir, cuáles serán los principios, criterios, límites y alertas que su dirección o administración deberá seguir en la gestión de activos y pasivos, lo cual deberá ser reflejado en un manual de políticas.

Un segundo grupo de responsabilidades está referido a verificar que la dirección o administración de la entidad toma todas las acciones necesarias para identificar, evaluar, seguir, mitigar y reportar los diferentes tipos de riesgo enfrentados en la gestión de activos y pasivos, lo cual se debe traducir en la recepción periódica de los reportes y sustentos correspondientes.

Un tercer grupo de responsabilidades involucra la necesidad de establecer en toda la entidad un sistema de incentivos que fomente una adecuada gestión global del riesgo e inhiba la toma inapropiada de riesgos por parte de su personal. Una gestión segregada o desintegrada se presta al arbitraje por parte de terceros y a la destrucción de valor dentro de la misma entidad, mientras que la toma de riesgos que no se pueden medir o son difíciles de seguir representa la forma más segura de poner en peligro la solvencia de cualquier entidad.

Y un cuarto grupo de responsabilidades, y no por eso menos importante, tiene que ver con que la instancia que asuma estas responsabilidades tiene que conocer los principales riesgos tipo de las diferentes operaciones que apruebe tomar, independientemente de su modalidad, y tiene que haber establecido niveles de tolerancia y de apetito por el riesgo, incluyendo las expresas prohibiciones que considere pertinentes.

En las empresas financieras la instancia de responsabilidad estratégica corresponde a la que representa los intereses de los propietarios o accionistas, como puede ser un Consejo o un Directorio, aunque también puede ser un comité especializado que se constituye en el seno de éste, como un Comité de Riesgos, a quién se le delega la responsabilidad de controlar el típico problema que hay entre el agente (la alta dirección o administración ejecutiva) y el principal (los propietarios o sus representantes no ejecutivos).

II Responsabilidades de nivel táctico

A este nivel, un primer grupo de responsabilidades tácticas está referido precisamente a la aprobación de las tácticas y técnicas específicas de inversión, de endeudamiento, de negociación o de cobertura que la entidad llevará a cabo en el corto plazo sobre su cartera, o carteras financieras, dentro del marco de políticas aprobado. La cartera típica será la cartera de inversión, es decir, la conformada por todos los activos y pasivos que no serán objeto de negociación antes de su vencimiento. La otra, si la hubiera, está referida a su cartera de negociación, es decir la conformada sólo por los activos y pasivos que sí serán objeto de negociación antes de su vencimiento.

Un segundo grupo de responsabilidades tácticas tiene que ver con la aprobación de las metodologías, reglas y procedimientos específicos de análisis, evaluación y seguimiento del riesgo de las operaciones típicas y, en su caso, de la estructuración y clasificación de las operaciones complejas. Esto puede incluir la aprobación de un manual de productos donde se defina qué es qué, al margen de cualquier engañosa denominación comercial, o la aprobación de un manual de garantías y de cualquier otra herramienta de apoyo que asegure una gestión estandarizada y prudente de las actividades principales de la entidad por parte de todos los trabajadores.

Un tercer grupo de responsabilidades tiene que ver con el seguimiento de los indicadores de gestión de activos y pasivos, así como de la convalidación, o no, de su gestión sobre la base de los informes emitidos por las unidades con responsabilidad operativa. Por ejemplo, revisando periódicamente la evolución de las exposiciones estructurales al riesgo cambiario, al riesgo de tasas de interés y al riesgo de liquidez, así como también revisando la rentabilidad, riesgo y costo de los diferentes activos y pasivos, por banda de tiempo y moneda, incluyendo los que se encuentran fuera del balance.

Un cuarto grupo de responsabilidades obviamente está referido a la asistencia o apoyo que debe prestar esta instancia de decisión, conformada por los principales ejecutivos y técnicos responsables de la entidad, a la instancia estratégica. Por ejemplo, opinando sobre las propuestas de aprobación o mejoramiento de las políticas de gestión de activos y pasivos que serán sometidas a la aprobación.

Es decir, así como un pilar fundamental para el manejo de la liquidez de cualquier entidad es la centralización de todos los flujos de fondos, aún cuando fueran originados o utilizados por diferentes áreas de una misma entidad, también es fundamental la centralización de la toma de decisiones tácticas sobre toda su estructura de balance. Es decir, las decisiones tácticas sobre manejo de deuda, de inversiones y de tesorería en general deben estar centralizadas en una misma instancia que vele por una estructura coherente de todo el balance.

Normalmente a esta instancia colegiada en las entidades financieras se le denomina Comité de Activos y Pasivos, el cual también puede proponer y hacer seguimiento de las políticas de riesgo fiduciario, es decir, de aquellos principios, recomendaciones y límites que velan por el manejo de fideicomisos, de comisiones de confianza o del manejo de fondos de terceros en general, como el manejo de excedentes de tesorería de otras entidades relacionadas, en donde la entidad actúa como agente. Sólo de esta forma se podrá también reducir las fuentes de riesgo y demás vulnerabilidades individuales, con una toma de decisiones desde un punto de vista global.

III Responsabilidades de nivel operativo

Las responsabilidades a este nivel ya están conformadas por las funciones más tradicionales y que son ejercidas individualmente por los responsables de todas las áreas y unidades que conforman la estructura orgánica de una entidad y que tienen participación en el manejo de las diferentes fuentes y usos de fondos. Sólo a veces se constituyen comisiones ad hoc para tomar decisiones operativas puntuales relacionadas con subastas o concursos.

Así, el primer grupo de responsabilidades está relacionado con el examen permanente de las condiciones económicas y de mercado, con la finalidad de ejecutar operaciones que minimicen el costo de la liquidez en concordancia con los parámetros coyunturales aprobados por la instancia táctica y dentro del marco permanente de políticas aprobado por la instancia estratégica.

El segundo grupo de responsabilidades tiene que ver con la propuesta de tácticas particulares para sus operaciones de fondeo de recursos o de cobertura e inmunización de rendimientos de las inversiones y colocaciones, ya sea a través de la emisión de valores, concertación de adeudos, captación de fondos u operaciones de reporte, todo dentro del marco de políticas aprobado.

El tercer grupo de responsabilidades se refiere a la propia gestión operativa de las diferencias de vencimientos entre activos y pasivos, a las diferencias de reprecio y a los descalces de posiciones cambiarias, de manera que se asegure la continua disponibilidad de recursos (liquidez) mediante suficientes líneas de crédito contingentes en las mejores condiciones y, si corresponde, con una ordinaria participación recurrente en el mercado monetario o inclusive en el mercado de valores.

Y el cuarto grupo de responsabilidades operativas está relacionado con la elaboración de todos los informes de gestión, seguimiento y proyecciones que se requieran para que las instancias superiores evalúen cómo se efectuó la toma de decisiones operativas, si éstas se encontraron, o no, dentro del marco previamente aprobado y cómo ellas han permitido avanzar en el cumplimiento de las metas u objetivos periódicamente establecidos y reajustados.

De este modo, las políticas no se aprueban cada año, pues su vocación es de largo plazo, como se supone es la vocación de las leyes, lo que no quita que puedan proponérseles mejoras cuando ello sea necesario y pertinente. Lo mismo sucede con las estrategias generales. En cambio las tácticas aprobadas sí pueden cambiar, de manera más o menos previsible, en función a los ciclos económicos o de la coyuntura financiera o monetaria, o de manera imprevista, ante estallido de una crisis.

Finalmente, ¿qué temas principales debería contemplar un manual de políticas de gestión de activos y pasivos? Según corresponda, debería contener políticas de diversificación y riesgo de concentración, de riesgo de contraparte y riesgo de emisor, de liquidez, de inversiones, de endeudamiento, para derivados de cobertura y negociación, de riesgo cambiario y de riesgo de tasas de interés, e incluso niveles de autonomía delegados a las instancias operativas.